При помощи e-mail
Вход через социальные сети
Навигация
Программа материала
Как реагировать на саботаж и сопротивление
Как реагировать на саботаж и сопротивление
Опубликовано: 13 ноября 2024 Автор:
Сартан Г.Н., канд. психол. наук, директор Учебного центра практической психологии «Катарсис», Москва
В любой организации рано или поздно наступает момент, когда руководитель начинает ощущать, что не все его начинания поддерживаются сотрудниками. Наиболее часто это случается, когда приходит новый руководитель, а коллектив остается прежний. В этой ситуации подчиненные пытаются проверить руководителя «на прочность» и «степень дозволенности». Другими словами, они начинают вести себя как маленький ребенок, который впервые увидел пришедшего в гости взрослого дядю. Он сначала смотрит на него настороженно — не будет ли какой-либо угрозы со стороны нового, неизвестного человека. Затем начинает сокращать дистанцию общения — подходит, рассматривает, трогает. Через некоторое время предлагает поиграть, посмотреть его игрушки. И вот наступает момент, когда ребенок пытается руководить взрослым — привлекает к себе внимание, уводит в свою комнату, предлагает встать на четвереньки и быть лошадкой и тому подобное.
Таким образом малыш изучает границы дозволенного по отношению к новому человеку. И, если дозволено слишком много, то через некоторое время «садится на шею». Если же на каком-либо этапе взрослый ставит его на место, предлагает поиграть одному или берет инициативу в свои руки, то, как ни странно, малыш не обижается. Он понимает — вот граница дозволенного, ее переступать нельзя. Ведь цель его действий именно в этом — проверить, как далеко можно продвинуться в руководстве другим.
От того, как поведет себя руководитель на первом этапе знакомства и вхождения в дела, будет зависеть успех или неуспех его взаимодействия с командой в дальнейшем.
Например, в одной из школ с богатой историей и традициями произошла смена директора. В первые дни знакомства к директору пришла завуч младших классов и начала передавать информацию об учителях школы. Информация содержала личные оценки завуча учителям школы. Директору было предложено участвовать в ситуации, когда оценки членам команды даются в их отсутствие. Директор тактично прервал завуча и предложил обсудить недостатки в работе отдельных учителей в их присутствии. Этот прием остановил принятую в школе систему доносов и обсуждений учителей тет-а-тет с руководством. При этом завучу была показана та мера дозволенности в обсуждении других, которую принимает руководитель.
Что необходимо знать руководителю о своих подчиненных и о коллективе в целом, если он чувствует, что в учреждении нарастает атмосфера напряжения?
Первое, что следует для себя определить, — это на какой стадии развития находится коллектив и какова в нем роль лидера.
Выделяют три этапа развития, которые обязательно проходит каждый коллектив, но в своем индивидуальном темпе. При этом возникают моменты «застревания» на каком-либо этапе в силу внутренних или внешних причин.
Таким образом, общность сотрудников организации представляет собой постоянно изменяющийся организм, который живет по своим внутренним законам, зачастую плохо поддающимся влиянию извне. Руководитель, находящийся в силу сложившихся обстоятельств вместе с командой на том или ином этапе развития, также влияет на его динамику.
Не всегда группу сотрудников можно назвать командой. Только на определенном этапе развития группы можно говорить о том, что группа сформировалась в команду. В этом случае мы рассматриваем стремление группы организоваться в команду в рамках деятельности организации, исходя из ее целей. Иначе деятельность членов группы, даже направленная на достижение общей цели, может быть названа компанией, так как цели этой группы могут расходиться с целями организации.
Например, учителя одной из школ очень интересно проводили время вместе. Молодые люди, только недавно окончившие институт, вместе играли в волейбол, ходили в походы, организовывали вечеринки. Но учащиеся школы и другие учителя к этому не привлекались. Часто бывали ситуации, когда игра в волейбол ставилась на первое место, а общешкольные мероприятия — на второе. После вечеринок некоторые учителя приходили плохо подготовленными на уроки. Таким образом, цели группы молодых учителей не совпадали с целями коллектива школы, поэтому их группу можно назвать компанией, но не командой.
Какие же этапы в своем развитии проходят группы в организации?
Начальный этап включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей, высокую степень зависимости от формальных лидеров. На этом этапе члены группы знакомятся между собой, с руководителем, с особенностями его руководства. Каждый существует сам по себе. Отношения находятся в начальной стадии знакомства. Неформальные лидеры отсутствуют.
Переходный этап включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов как между участниками, так и с руководством. Как правило, сотрудники выясняют границы дозволенного по отношению к руководителю. На этом этапе внутри организации возникает несколько малых групп (если численность организации превышает пять —семь человек). Группы начинают устанавливать отношения между собой. Упорядочиваются внутригрупповые отношения, появляются неформальные лидеры. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководством. Зачастую роль неформальных лидеров начинают играть руководители, т.е. формальный руководитель становится и неформальным лидером.
Продуктивный этап. Через разрешение конфликтов участники движутся к гармонии взаимоотношений, ради сплоченности группы отказываются от некоторых индивидуальных потребностей. Ведется глубокий и зрелый анализ самих себя и взаимных отношений. Отделы разграничивают свои функции, лидеры — свои полномочия. На этом этапе можно говорить о формировании коллектива учреждения.
Руководителю важно знать, что конфликт в организации неизбежен, так как является необходимым этапом ее развития. Он может быть выраженным и заметным, но может быть завуалированным и вялотекущим. Наиболее отчетливо конфликт проявляется на переходном этапе и завершается на продуктивном этапе.
На каждом из этапов развития группы очень важна роль руководителя. От того, насколько эффективно лидер воздействует на своих сотрудников, зависит не только развитие коллектива, но и собственное состояние руководителя, его осознание собственной нужности организации. Мы выделяем два вида функционирования руководителя: недостаточное и ответственное.
При недостаточном функционировании руководитель берет всю ответственность за дела организации и отдельных сотрудников на себя. При ответственном функционировании руководитель ответственен перед другими за состояние дел в организации. Исходя из этих двух позиций и строится позиция руководителя в отношении своих сотрудников.
Недостаточное функционирование руководителя проявляется в подчинении сотрудников себе с помощью усиления контроля за их деятельностью — руководитель, пытаясь «спасти ситуацию», часто проявляет излишнее беспокойство, недостаточно доверяет своим сотрудникам, редко прислушиваясь к их мнению.
Такой стиль руководства неэффективен с точки зрения сохранения собственных ресурсов руководителя, ресурсных состояний его сотрудников. Через некоторое время руководитель начинает чувствовать себя вымотанным, тревожным, уставшим, испуганным и уязвимым. В таком состоянии ему довольно сложно решать проблемы организации, поэтому учащаются ошибки и необдуманные решения. Руководитель в этом состоянии предпочитает стратегию «быстрых починок», опираясь в своих действиях на собственное видение и ожидания, старается все решать сам, недооценивая возможности своих сотрудников.
При недостаточном функционировании можно говорить о манипулировании руководителя своими сотрудниками. Это проявляется в том, что сотрудники зачастую не осознают целей руководства или истинные цели руководителя подменяются мнимыми. Через некоторое время сотрудники теряют веру в миссию организации или действуют, исходя из своих индивидуальных целей, не учитывая цели организации.
Ответственное функционирование руководителя проявляется в уверенности в себе, уважении способностей своих сотрудников. Руководитель создает сотрудникам условия, при которых они чувствуют себя вовлеченными в деятельность организации и одновременно осознают свою ответственность за успех коллективной работы. Руководитель при этом часть ответственности за успех деятельности передает подчиненным, проявляя эмпатию, чуткость, энергию, воодушевление и способность противостоять сопротивлению и саботажу со стороны отдельных подчиненных.
При ответственном функционировании руководитель основное внимание уделяет методам сотрудничества и партнерства, требует компетентности от себя и от других.
Как правило, сопротивление и саботаж в организации возникают при недостаточном функционировании руководителя. Поэтому, прежде чем начинать бороться с недовольными, руководителю необходимо проанализировать собственные методы руководства и по возможности изменить их.
Бывают случаи, когда руководитель даже при ответственном функционировании сталкивается с сопротивлением со стороны своих сотрудников. Чаще всего это происходит или на этапе становления коллектива, или тогда, когда руководитель пытается ввести новые правила деятельности для сотрудников, а они не принимаются теми людьми, которые не нашли в нововведениях выгоды для себя.
В этом случае поведение руководителя должно быть организовано определенным образом: 90% своего внимания необходимо уделить изменениям в организации и только 10% — сопротивлению этим изменениям. Данное правило носит название «Не кормить крокодила». Другими словами, чем больше внимания лидер уделяет саботажникам, тем больше усиливается их позиция в организации. Ведь внимание руководителя ограничено, как и его ресурсы. Если часть ресурсов будет израсходована на борьбу с сопротивлением, то именно столько недополучат те сотрудники, которые поддерживают инициативы руководства. А если сотрудники заметят, что внимание сопротивляющимся со стороны руководства уделяется больше, чем им, то они неосознанно придут к заключению — руководство замечает нас только тогда, когда мы несогласны. Следовательно, сопротивление — это то, что привлекает внимание руководства. Другими словами, многие сотрудники начнут действовать по правилам привлечения отрицательного внимания. Это довольно распространенное правило поведения трудных подростков. Не получая необходимого им внимания взрослых, они прибегают к негативным поступкам для привлечения хоть какого-то внимания, пусть даже отрицательного.
Таким образом, те, кто сопротивляются, ставят своей целью привлечь к себе внимание не только руководства, но и других сотрудников организации. И если руководство начинает уделять им слишком много внимания, то они своей цели достигают.
Если же руководство уделяет внимание тем, кто поддерживает инициативы и нововведения и отмечает сопротивляющихся только тогда, когда они действуют так, как необходимо руководству, то происходит ослабление сопротивления. Оно перестает подпитываться ресурсами руководителя и вниманием со стороны сотрудников.
При этом руководитель может быть более эффективным, если сможет:
w видеть происходящее в организации как систему в целом;
w не принимать происходящее на свой счет;
w не выглядеть озабоченным;
w сохранять выбранное направление;
w сохранять контакт со всеми сотрудниками, в том числе и с саботажниками;
w контролировать происходящие в организации процессы;
w четко соблюдать границы своих обязанностей и границы обязанностей сотрудников.
Иными словами, если руководитель сможет контролировать и осознавать свои действия в организации по отношению к сотрудникам, то его начинания будут поддерживаться. Таким образом, организация перейдет через переходную стадию конфликта к стадии становления коллектива. В результате деятельность организации в целом станет более результативной, а состояние руководителя — более ресурсным.
Комментарии пользователей